Az AI térnyerése egyre markánsabban alakítja át a technológiai vezetők szerepét, miközben a hagyományos vezetői működés önmagában már nem elegendő. A Deloitte Global Technology Leadership Study felmérése szerint a változás már most érzékelhető a szervezetek működésében és prioritásaiban – közölte a Deloitte közleményén keresztül.
Komplexebb elvárások a technológiai vezetők felé
A kutatás (amely innen tölthető le teljes egészében) alapján a CIO-kra, CTO-kra, CISO-kra és CDAO-kra egyre nagyobb nyomás nehezedik, hogy az AI-ambíciókat mérhető üzleti eredményekké alakítsák, miközben a biztonság, a megfelelőség és a szervezeti együttműködés is a felelősségi körük részévé válik.
Az idei kutatás nemcsak megerősíti a trendet, hanem egy új fordulópontra is rámutat.
A válaszadók több mint 70%-a inspiráltnak vagy eltökéltnek érzi magát a technológiai vezetői szerep jövőjét illetően. Ahogy az AI egyre nagyobb hatást gyakorol az üzleti működésre, úgy alapjaiban kell újragondolniuk vezetői szerepüket.
A nagyvállalati szervezetek irányítása önmagában már nem elegendő; a mély technológiai szaktudás sem tekinthető többé opcionálisnak. A technológiai vezetőknek egyszerre kell stratégiai üzleti vezetőként és technológiai szakértőként helytállniuk: összehangolniuk az érintetteket, támogatniuk a változást, kezelniük a kompromisszumokat, és a technológiai ambíciókat mérhető üzleti eredményekké alakítaniuk. A legeredményesebb vezetők képesek a technológiai víziót üzleti értékké formálni, miközben magabiztosan mozognak az architektúra, az AI, a kiberbiztonság, a kockázatkezelés és az új technológiák világában.
Az AI beépülése az alapvető üzleti folyamatokba új kockázatokat, összetettebb irányítási kihívásokat és nagyobb vállalati kitettséget teremt. Ez szorosabb együttműködést követel meg a technológiai, kiberbiztonsági, adat-, AI- és HR-vezetők között annak érdekében, hogy a biztonság, a megfelelőség és a rugalmasság már a tervezés és a bevezetés szakaszában beépüljön az AI-megoldásokba. Ha az elmúlt évtized a vezetői asztalnál való hely megszerzéséről szólt, akkor a következő arról szól, hogyan használjuk ezt a pozíciót a vállalat újraformálására.
Hirdetés
Mesterséges intelligencia: több, mint technológiai megoldások szállítása
Az idei felmérés szerint a technológiai vezetők figyelme egyre inkább az AI-vezérelt kezdeményezésekre összpontosul. Ez azonban szakadékot teremthet a vállalati elvárások és a vezetői teljesítmény értelmezése között. Amikor a 2026-os stratégiai prioritásaikról kérdezték őket, a válaszadók három fő területet emeltek ki: a mérhető üzleti eredmények technológiai támogatását, a megfelelőség biztosítását és a kiberbiztonság erősítését. Válaszaikból kirajzolódik, hogy szerepük mára messze túlmutat a technológiai megoldások szállításán.
A siker mérőszámainál ugyanakkor az AI-hoz kapcsolódó eredmények dominálnak. A CIO-k számára az AI elfogadottsága és az üzleti értékteremtés a legfontosabb mutató, a CTO-k az automatizációt és az innováció gyorsítását helyezik előtérbe, míg a CISO-k az AI-ba épített biztonsági kontrollokra fókuszálnak. A CDAO-k esetében az adatokból és a mesterséges intelligenciából származó üzleti érték kerül a lista élére. Ez arra utal, hogy miközben a technológiai vezetők az AI-t teszik saját teljesítményük elsődleges mércéjévé, felelősségi körük ennél jóval szélesebb. Bár a mérhető üzleti eredmények jelentik a vállalatok legfontosabb prioritását, ezek gyakran nem jelennek meg a vezetők legfontosabb sikerindikátorai között.
„Az AI kétségtelenül meghatározó tényező, de nem kerülhet kizárólag a középpontba. Ha a szervezetek minden figyelmet erre összpontosítanak, fennáll a veszélye annak, hogy túlzott erőforrásokat fordítanak egyetlen területre, miközben háttérbe szorulnak a szélesebb üzleti célok. Ez akár tovább mélyítheti azokat a széttagoltsági és hatékonysági problémákat is, amelyeket eredetileg az AI megoldani hivatott.”
– mondta Kiss Dániel, a Deloitte Technológia stratégia & transzformáció közép-európai vezetője.
Nem az ambíció a korlát, hanem a szervezeti súrlódás
A technológiai ambíciók gyakran gyorsabban fejlődnek, mint ahogy a szervezetek alkalmazkodni képesek hozzájuk. A kutatás során három olyan akadályt azonosított, amelyek lassíthatják az AI-alapú átalakulást.
- Strukturális széttagoltság: A technológiai vezetői szerepkörök számának növekedése összetettebbé teszi a döntéshozatalt és az együttműködést. A megkérdezett szervezetek 71%-ánál legalább öt technológiai vezető tagja a felsővezetésnek.
- Finanszírozási korlátok: Miközben a vezetőktől elvárják az AI gyors skálázását, a költségvetések gyakran nem követik ezt a tempót. A technológiai beruházások átlagosan a bevételek 6%-át teszik ki 2026-ban, és várhatóan 8%-ra emelkednek a következő két évben. Ennek ellenére a válaszadók 89%-a technológiai költségvetésének legfeljebb negyedét fordítja AI-kezdeményezésekre.
- Elavult működési modellek: Bár a vezetők 81%-a véli úgy, hogy jelenlegi működési modellje támogatja az AI vállalati szintű alkalmazását, 75%-uk szerint a következő 12–18 hónapban jelentős változtatásokra lesz szükség a nagyobb üzleti érték elérése érdekében. Mindez azt jelzi, hogy az AI sikeres skálázásához a technológiai képességek mellett a szervezeti működés és a döntéshozatali modellek átalakítása is elengedhetetlen.
A kutatás eredményei alapján a technológiai vezetők szerepe tovább bővül, hiszen a technológiai megoldások biztosítása mellett egyre nagyobb hangsúlyt kap a szervezeti működés összehangolása és az üzleti célok elérését támogató keretek kialakítása.
Hogyan alkalmazkodnak a technológiai vezetők?
A kutatás szerint azok a vezetők lehetnek sikeresek, akik felismerik, hogy az AI nem csupán technológiai átalakulást jelent, hanem vállalati szintű transzformációt is, amelyhez olyan képességek megerősítésére van szükség, mint az értékteremtés, az összehangolás és a megalapozott döntéshozatal. A kihívások sikeres kezeléséhez a kutatás hat kulcsfontosságú stratégiai irányt azonosított:
- Tegyék kiszámíthatóvá az AI üzleti hatását. Az AI nem különálló képesség, hanem a vállalati működés integrált része.
- Hozzanak tudatos technológiai kompromisszumokat. Az ambíciókat világos üzleti értékkel, kockázati kerettel és meghatározott időhorizonttal rendelkező portfólióvá kell alakítani.
- Kezeljék proaktívan a kockázatokat. A szabályozási bizonytalanság, az adatkezelési kihívások, a beszállítói függőségek és a nem várt működési következmények új vezetői felkészültséget igényelnek.
- Ne csak együttműködjenek, hanem közösen alakítsák az irányt. Az AI-t vállalati prioritássá szükséges emelni a vezérigazgató, a pénzügyi, HR- és stratégiai vezetők aktív bevonásával.
- Tegyék az AI-t vállalati képességgé. Az AI-t a platformokba, folyamatokba és működési modellekbe kell beágyazni, hogy a napi működés részévé váljon, ne pedig elszigetelt projektek sorozata legyen.
- Gondolkodjanak üzleti vezetőként. A technológiai döntéseket közvetlenül a vállalati teljesítményhez és az értékteremtéshez kell kapcsolni, miközben a kommunikáció középpontjában az üzleti eredmények, a kockázatok és a megvalósíthatóság állnak.
A technológiai vezetés következő korszakát nem az eszközök vagy platformok ismerete határozza meg, hanem azok a vezetők, akik képesek a technológiai szakértelmet vállalati hatásgyakorlással ötvözni, és az AI-ambíciókat működési fegyelemmel, valamint stratégiai fókuszáltsággal párosítani.
Forrás: Deloitte / sajtóközlemény
